2017年度人力资本行业报告免费下载高潜人才HIPO 评估与发展宝典

香港第一胜任力2020-10-23 16:20:19

HRoot&何马网联合发布

高潜人才HIPO评估与发展宝典

  • 本文为HRoot和何马网联合发布的关于高潜人才HIPO评估与发展的整合资料,来自光辉合益、海问咨询、CEB&SHL、诺姆四达、KeyLogic等国内外咨询机构研究成果汇总。
  • 由Cici整理编辑,已经取得何马网授权转载。

  前 言

古有曹孟德求贤若渴,唯才是举而作《短歌行》。而今VUCA时代多变无常、不确 定、复杂、模糊,激烈的市场竞争要求企业快而准的发现高潜力人才,重视高潜力人才的识别与储备,从而为人才库储备足够数量的高质量人才,为企业赢得竞争优势。


那么何谓高潜人才?不同企业对高潜人才有着不同的定义。我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群,他们对组织战略的落地、业务的发展、梯队的优化 与建设至关重要。高潜人才,常常意味着在工作场所与环境中,总是显著地优于其他同事,他们的行为堪称典范,体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜 力,所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。


根据CEB的报告:高潜力(HIPO)员工是企业未来的领导者,可贡献的价值是非高潜力员工的两倍。高潜力人才的识别是继任发展计划中重要的一环,也是决定企业内部人才储备质量的重要因素。


寻找和吸引高潜力人才是一个永恒的话题,无论是招聘、发展或是晋升时,企业都应该在那些有潜力的人才身上进行投资。人才的领导潜力与人格特质息息相关,很难通过培训或其他发展方式来改善。对高潜人才来说,知识、技能和经验的获取并不困难,所以可以更快地利用实践或培训的机会来培养这些特定的能力。


随着人才发展理念逐步被企业接受,越多企业开始尝试在内部建立高潜力人才计划, 运用一些工具、体系和流程来识别和发展高潜力人才。但是,结果并不尽如人意。很多企业在高潜力人才识别与筛选过程中存在着种种误区,并且在高潜人才计划实施的过程中也遇到了诸多问题。本文主要讲述如何衡量、识别和评估高潜人才并顺利开展有效的高潜力人才计划。



篇章一:高潜人才,悠悠我心


在竞争日趋激烈的今天,企业越来越重视高潜力人才的识别与储备, 从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而,根据DDI的一项调 查如图,82%的企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程, 这直接致使高潜力人才的识别犹如雾里看花。


很多企业在高潜力人才识别与筛选过程中存在着种种问题,而最为常见的就是评鉴工具的缺乏和滥用。更有甚者,还有些企业对高潜力人才选拔采用“一锤子”定音的方式,企业高层通过会议对高潜力人才进行筛选,这是一个陷阱。因为很多能力必须经过专业的人格与行为科学测评方法才能精确识别,依据会议商讨会使得筛选过程由于缺乏客观的资料而失之偏颇。

虽然许多公司已经开始使用各类评鉴工具,但对于这些工具缺乏合理的搭配与使用。这就使得后续的评鉴报告无法精准呈现受评者的状况,企业也无法制定合理与高效的后期人才培养计划,从而导致测评工具与人才培养的脱节。



1.1解读高潜人才两大误区


误区一:高绩效等于高潜力


在这样的事实面前,许多企业仍错误的认为高绩效员工就是高潜力员工。CEB的数据显示其实只有15%的高绩效员工是高潜员工。在欧洲,每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到,但是在中国有一些企业高潜员工占全员比超出13%,甚至达到30%。 造成这种错误想法的部分原因是当经理提名高潜人才项目候选人 时,并未依据一套可靠的甄选流程。因此提名人选往往出于主观因素而缺乏科学依据。而如今HR已经可以运用各种工具和信息来彻底改变高潜人才的甄选流程,从而确保该项目的资源得到整体善用,同时形成竞争优势,并且打造企业未来领导者的人才输送线。

做很多公司由于业务快速发展,需要大量的招聘基层员工或主管,但公司往往只重点关注候选人的工作经验,只要过往经验和现在的工作职责相似,就招进来。然后,没过多久你就会发现, 招进来的都是一群技术型人才,当你业务规模扩大想提拔几个人做管理者的时候,却发现没几个合适的。


误区二:高潜力带来高绩效


高潜力的员工以后在企业中一定大有可为吗?绩效和潜力的区别在于绩效看的是过去,而潜力看的是将来,这是两种不同的思维导向。从Hewitt的数据中可以看出,90%以上的高潜员工具备高绩效,即部分高潜员工的绩效不达标,有46%的高潜员工在实现未来目标的时候是失败的。同时根据CEB的报告,55%的高潜人才在5年内陆续掉出高潜人才行列,46%的领导者未能在新的岗位上取得预期成功,仅有 1/7的人选自项目初始就是合适的项目候选人。

由此可见,高潜员工面临的挑战比一般员工更多,其在方方面面失败的可能性也很大。高潜力不能与高绩效划等号。如果高潜员工的能力和水平与所处的位置相矛 盾,那么很大程度上,他们将迷失或者失败。


1.2高潜人才的识别要素


自驱力成就高潜质人才促使人行为的产生可分为外驱力和自驱力。很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上,企图用外在驱动力,如督促、强迫或物质奖励等来挖掘员工的才智。然而,高潜质人才的培养,应该更多地得依靠员工的自驱力。


自驱力立足于个体自我实现的心理需求,使员工不断追求自我完 善,发挥自我潜能。拥有自驱力的人,对工作有一种非做不可的使 命感,并愿意为之奉献一切。美国著名的组织行为学家和管理思想大师戴维·麦克利兰教授认为个体在工作中有三种重要的动机或需 求:


 ◆ 成就动机:争取成功,希望做得最好。这种需求使员工强烈地渴望将事情做得更为完美,获得更大的成功,他们享受成功之后的个人成就感。


 ◆ 权力动机:影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩,使自己 的地位与自己的才能相匹配。 


 ◆ 亲和动机:寻求被他人喜爱和接纳的需求。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,保持员工对企业、对工作的高度忠诚。


这三种动机会促使员工自信,追求卓越,能让人充分发挥潜力和能量,并处于持续不断的发展过程中;它们也能使员工经常向现实挑战,同时欢迎来自现实和他人的挑战,主动发现和改进工作中的问题,欢迎挑战性强的工作或任务;此外,它们也能让员工追求高远的目标,看重培训机会的或者投资对自我的提升。推动企业进步的真正动力来自员工的自驱力。


CEB高潜人才需要具备的三种特质:


CEB的研究报告显示,高潜人才候选人的存在三种风险,即候选人无法晋升至高级岗位的风险; 选人能力素质无法胜任更高职位的风险;因员工离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险。对此,高潜人才在持续保持高绩效的同时,需要具备以下三种特质,同时,当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更容易取得成功:


 1.意愿:员工可以晋升至更具挑战的高级职位,并将动机转化为取得事业成功的动力;

2.能力:员工具备在更具挑战的高级职位上取得成功所需的必要胜任力;

3.敬业度: 员工对于组织敢于承诺,并将本企业视为实现个人职业目标的最佳场所。

企业需要精准识别和选拔高潜力员工,将有限的资源集中在正确的人选上。对于企业而言,大多选用人才测评中心和人才盘点的形式对高潜力人才的选拔。高潜力员工的识别和甄选是整个高潜力人才计划的基础,直接影响后续的任用调配和培养计划,也决定整个高潜力人才计划成败。

    



1.3高潜人才的测量维度


凯洛格评价高潜人才的三个维度 


凯洛格的长期研究认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。高潜人才的评价,可以从基础性 指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开。


  • 基础性指标:绩效与行为(能力)

  • 潜力指标:对潜力因子,如学习敏感度、思维敏锐等

  • 匹配性指标:价值观与经验


基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现,而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。



1.4高潜人才测评工具


高潜力人才,正确识别是关键,根据心理学的研究,潜力通常与智力、个性、动机等都有不同程度的关联。因此,使用人才测评工具评估这种潜在的素质更为适宜。数据显示,30%的企业高潜力人才计划失败的原因是错误的培养和发展了那些不应该培养发展的员工,导致公司资源浪费在了错误的对象身上,不能有效的发挥资源的优势。


人才测评工具最显著的优势在于客观、量化,能够获悉候选人较深层本质的信息,这是简单面试、考察履历和工作经历或一些知识性考试难以获取的。另一方面,人才测评的选用和结果分析对专业性要求比较高。运用测评工具时,从测评工具的选择,实施到结果的解释都必须有严格的规范,均需要专业技术人员的参与,得出测评结论时也要结合其他各种信息综合全面的看待,这对使用者提出较高的要求。


同时,组织在建立高潜力人才计划时,首先需要明确使用何种评估工具,并对评估工具的优劣势、成本、使用注意事项进行分析,才 能有的放矢,发挥评估工具的价值。其中,常见的测评工具主要包括:测评中心、面试、360度评估、九宫格法等。


  • 测评中心 


测评中心是测量行为胜任素质常用而有效 的工具。测评中心包括多种测评工具与测 评方法的综合评价技术,例如心理测验、 结构化面试及情境模拟等。一般是以情境 模拟为核心的测评模式,包括公文筐、无领导小组讨论、角色扮演等练习。这些练 习就是模拟一些标准的工作情景,让高潜力人才在自然情境下进行实际操作,通过 观察记录他们的各种行为和反应,最终做出素质的等级评估。组织在评价中心进行 评估时,需要注意测试(Testing)与测评 (Assessment)的差别。


  • 面试


通过面试,企业可以获取候选人的表象信息和隐性信息。其中表象信息可以通过面 谈直接获取,包括:学历、人脉、年龄、 工作经历、专业等隐性信息则需要借助 测评工具采集获取,包括:性格、工作风格、人格倾向、内在驱动力等。


对于面试法而言,面试官的情况会对面试结果造成重要影响。不同的面试官具有不 同的动机、价值观、偏好,掌握的面试技巧也不同。此外,对于候选人而言,有些 可能会从不同的渠道学习如何在面试者展 现出自己最好的一面,有些也可能撒谎,故意为面试官留下正面的印象。这些因素都大大影响测评结果的精准度。因此,面试官需要接受培训,以进行效率高、效果好、增强自信的访谈。


此外,由于有些能力概念太过抽象,无法进行操作与评估,很多时候只能凭感觉判断。对此,业内普遍的方法是用行为定义能力。例如,领导力就是有效展现的领导行为,衡量领导能力就是衡量其行为。在此基础上,行为面试法应运而生。


根据DDI的研究,所谓行为面试法,即是通过面谈来评鉴对方行为的过程,通过搜集过去工作经历中与未来的岗位职责有关的具体事例。例如,询问候选人是否在工作中遇到过非常棘手的问题?如何进行解决?通过分析候选人的答案对其能力和未来绩效进行判断。


基本原则:由专业的面试官以标准化的方式搜集、评估与工作有关的行为,其评估结果更加精确。



  • 360度评估 


360度评估反馈,是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。通过提供同事、主管、下属和客户对其优势和发展需求的观点,考察结果向候选人表明了在工作环境中他人对其的看法。常用纸笔和网络方式的问卷调查来搜集这些看法,调查结果以匿名方式提供。


360度评估可以作为一个非常有价值的测评工具,透过他人的视角来从而揭示候选人的优劣势。虽然360度评估为企业所广泛采用,但是在应用的过程中,需要牢记一下注意事项:


 ◆ 必须考虑谁来填表。在大多数企业 中,由候选人选择“其他人”。在实 际操作中,有些候选人会故意选择自 己的朋友或者那些与自己关系不错的 人,从而避免评估中可能出现的负面 意见。为了避免出现此类问题,有些企业选择由组织决定人选。


 ◆ 评估者的评价可能出现偏差。评估者自身的能力和素养会影响评估反馈的结果。


◆ 此外,有些评估者本身可能对有些能力所使用的评价量表并不理解,结果造成评估结果的主观性较强。因此,评估者并不具备平等的机会观察候选人,有些评估者可能了解候选人的某一种行为和能力,但是缺少对其他能力的了解,使得评估结果无法做到客观公正。



  • 九宫格法


九宫格作为一个人才考评体系,成为美国通用电气公司(General Electric Company,以下简称GE)人才选拔的重要标尺。无怪乎有人说,由于九宫格的存在,一百多年的历史中GE虽然一共只有九任CEO,但却为世界培养出了155位CEO,而且GE也不存在CEO离任时无人接任的怪象。


GE的九宫格主要从业绩和价值观两个维度对人才进行考评,每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。 在GE,九宫格就应用于著名的 Session C会议中。在此阶段,公司对人力资源工作进行评估,识别高潜力人才,同时根据组织人才状况来审视公司一系列的发展目标和计划。


在Session C的会议上,公司的首席执行官和人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管,讨论领导力和组织问题。在长达12-14个小时的会议中,与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估,并制定相应的高潜力人才培养发展计划。通过这一机制,高潜力人才成为GE人才发展和组织发展重要的后备力量。


在进行人才盘点时,也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格,九个格子包括:朽木、阻碍、占位者、工蚁、过渡者、潜力者、贡献者、才华初露者、明星。其中,位于格子最右上方部分的几类员工为重点培养的对象。在企业的人才培养中,大多根据绩效-潜能矩阵九宫图(如下图)来进行培训资源的配置。在企业中,既具有高绩效又具备高潜力的人才所占比例非常小,大多数人才可能现有绩效不是很优秀,但是未来具备很强的发展潜力。


有效的测评工具可以精准找到拥有合适能力素质的员工,成为组织人才库的后备力量,持续为组织创造价值。但是,需要注意的是,潜力评估是识别高潜力人才的核心,但是却不是唯一的参考,组织在进行高潜力人才的识别与甄选时,还需要从经验、绩效等不同的维度进行筛选,才能提升识别的精准度。


第一篇章:高潜力(HiPo)员工是企业未来的领导者,可贡献的价值是非高潜力员工的两倍。随着人才发展理念逐步被企业接受,越多企业开始尝试在内部建立高潜力人才计划, 运用一些工具、体系和流程来识别和发展高潜力人才。




篇章二:放眼未来,高潜人才计划

 高潜力人才管理属于人才管理范畴,全球人才管理思想始于20世界90年代,涉及的学科包括心理学、管理学、 统计学等内容的综合。高潜力人才项目的计划、实施和管理是一件专业的事情,人力资源管理者们或成立研究 中心,团队内部进行研发,或与服务机构达成合作。


2.1 高潜力人才计划不应是什么? 


现实中高潜人才项目的投资往往被严重浪费,更糟糕的是将对于企业而言最具价值的核心人才拱手让予竞 争对手。高潜人才项目发生问题造成的影响不仅仅作用于HR或项目内员工,甚至往往会迅速蔓延至整个 企业。以下为CEB报告中指出的HR和业务线经常会讨论到的一些问题,往往发生在高潜人才项目实施效 果未达预期的企业:


◆ 直线业务部门和HR都不确信参与项目的候选人是否为合适人选,但受制于没有结构化的方法解决问题;

◆ HR和业务部门经理都不确信既有项目计划可以达成预期效果; 

◆ 多数候选人无法坚持至项目结束;

◆ 个人绩效未能达标,有些高潜人才在工作职级上无法满足要求或跟上步伐; 

◆ 被甄选为高潜人才的员工的流失;

◆ 甄选高潜人才时采用高度主观的信息,例如:经理偏好或任职年资...


人力资源从业者不得不承认,老板们越来越有心机。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾,人力资源管理又被推向了“效能化”。可众所周知,人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤,人力资源部门被迫追寻数据化、可测量化,可如果方法不对,标准不科学,这就自然而然地让很多项目忽略了一些本质的东西,流于形式,就像高潜力人才项目。


事实上,来自企业方的压力并不是人力资源部门追逐这些最前沿的人力资源项目与战略唯一的原因,日益迭代的商业逻辑让企业越来越需 要更为成熟的人才以打造出强有力的组织能力,而人才的高流失率外加寻得企业所需人才的难度越来越大,开发一些利于企业人才储备与梯队的项目对于人力资源部门以及企业来说就获得了一个关键的筹码,可是高潜人才计划到底应该怎样去实施与开展,应该是怎样的流程与职 能,不同的企业各有各的情况,一时很难说得清楚。但是,随着各类企业的各种高潜力人才项目的流于形式或无实质性效用,我们似乎可以对企业高潜力人才项目中的部分内容说“不”了。


1、不应走向狭义人才盘点 


面对严酷的竞争、急速扩张、技术转型以及持续创新的影响,无论企业的业务方向为何,影响企业成败诸多变数中唯一不变的就是对优秀人才的需求。人才的确是企业发展以及人力资源管理制胜的关键,但是也需要考虑到与之相关的因素,古人云“橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳。”因此,从某种意义上说人才是企业制胜的关键因素,但却不是仅仅的唯一。原因在于人才是企业发展最为重要的原动力,但是必须放置于与之相适应的组织模式中才能产生预期的组织能力与组织绩效。


狭义的人才盘点仅仅是盘点人才的数量、质量和结构,却忽略了战略人才分析等因素,只是为了形成一把所谓的“人才标尺”。而高潜力人才计划最基础的一步便是识别高潜力人才,但多数企业在识别高潜力人才方面更多的做法多是区分出高绩效的人才以及现有人才整体结构等,在高潜力人才的衡量标准上就表现得模糊不清,并没有把握到高潜力人才甄别的关键要素,同时也忽略了高潜力人才计划本身的要意:利用 “高潜力员工计划”来提高员工能力,仅仅是处于狭义的人才盘点范畴。


2、不应走向模糊的人才测评


人才测评就是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评工具的方法包含在概念自身中,即人才测量和人才评价。人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解,从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据,最终帮助企业选择合适的人选,系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。目前来看,多数企业的高潜力人才计划中,多数都是为定义与甄别高潜力人才而苦恼,苦于如何快速识别出高潜力人才,因而整个高潜力人才计划表现为纯粹的人才测评倾向,使得整个计划要么空洞无意,要么脱离实际。


光辉合益集团(Korn Ferry Hay Group)的报告指出,潜质就是某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度,同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。这就意味着企业在衡量潜质方面需要明确目标员工目前的能力状况以及未来岗位角色的职责要求。无论是何种类型的人才测评(选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评)都处于对于人才的区分、开发甚至 是验证人才是否具备某种特质,大多针对现阶段以及现有岗位上的诸多表现,并未在未来潜在能力方面下功夫,殊不知“在评判人才的高潜力时,仅以业绩作为评判标准,这显然是不全面的。因为业绩只能说明现有岗位上表现出色,而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。”因此,高潜力人才计划应该避免走向单纯的模糊人才测评。


3、不应走向单一的人才评鉴 


众所周知,行为是人才管理体系的核心语言,也是在全世界范围内不断被验证有效的语言,因为行为可以观察、可以衡量,不用猜测,并且对绩效直接产生影响。高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为,人才评鉴作为潜力人才甄选关键的一环,在整个高潜力人才计划中表现出较高的倾向性。


《人才管理圣经》一书中明确指出,潜力人才的评鉴程序是由四部分组成,即由主管提名、有人事部门确定基本要求,能力资料绩效与评估,潜力评鉴与筛选会议,最终将人才落入人才库。

这一程序似乎给出了整个高潜力人才识别的流程,人才 评鉴也确实是高潜力人才识 别的重要途径与方法,但是 高潜力人才项目最终的目的是识别出高潜力人才,并且发展保留高潜力人才,进而提高企业的核心竞争力。但是多数企业的做法是通过一系列的评鉴方法甄别出高潜力人才之后并未充分的去承接后续发展计划。依旧导致高潜力人才流失率高、高潜力人才管理不当的问题出现。因而高潜力人才计划不应走向单一的人才评鉴,人 才评鉴只是高潜力人才计划中关键的一环,但是还需要做好高潜力人才的管理与发展的工作,方能体现出整个高潜力人才计划的战略意义:激发员工敬业度精神、留住关键人才、防止人才流失并加快人才的成长以保证企业在发展中激流勇进。



4、不应被企业内部政策与制度捆绑 


人才管理泰斗Robert Hogan曾指出,什么能够定义一个高潜力人才?或许这就是为什么高潜力人才如此重要的原因所在。其答案显而易见,即不同员工个体的生产力是各不相同且分布不均的。众所周知一个企业中20%的员工生产力相当于80%的员工所创造的价值;同时,20%的人做了80%的人的工作, 20%的人造成企业内80%的问题。鉴于多数有想法的人都会倾向于认为对于高潜力人才的正确的管理是企业决胜未来的关键,同时它也是企业未来最具优势的竞争力,对于高潜力人才的追逐声越来越高,但企业也许要明确,高潜力在人力资源行业以及人力资本管理周期中一直都是一个热门的话题,但是仅限于谈论而已。多数人并未真正的运用一种更为细致的、严格的、甚至是分析性的方法来解决相关的问题。而大多数企业,甚至是说所有的企业之所以不能够准确识别高潜力人才的原因都在于:


  • 其一,对人才胜任未来任务的潜力认识不清

  • 其二,企业内部政策


不可否认,企业中还是有很多人被看作高潜力人才,因为他们的高层管理人员都有自己的理解,在这种情况下70%被定义为高潜力人才均是由于单纯的企业内部的政策、制度性原因。因此要精准的甄别高潜力人 才、发展并挽留住高潜力人才实现高潜力人才计划的初衷,应该避免被固有的政策性因素所捆绑。


避开这些陷阱就够了吗?远远不够!这些种种都是在人才储备与梯队建设角度做了一些尝试,高潜力本身威力远远不止这些。


2.2高潜人才发展计划如何实施


企业在高潜力人才发展计划中为了经验积累和能力培养,会给员工“投掷”各种短期任务、长期项目、管理培训,名目繁多的项目会聚合成高温让企业和员工苦不堪言。这种过热地带在很多公司并不罕见,长时间的“炙烤”不仅让培养对象负荷过重,更是让员工缺乏足够的时间深入地分析和思考。由于项目经验的积累,造成员工在开展项目时过多的依赖于经验主义,缺少了思考的习惯,而这严重影响员工未来职涯的发展,当然,对整个公司的长远发展也是一大阻碍。相反地,培养计划中若是出现“过冷地带”则会让员工和其团队陷入倦怠期,对于高潜力人才而言,一些交付的任务过于简单或是单一,只能让其士气低落, 无法发挥员工的有效作用。因此,在高潜力人才培养过程中要注意打造“宜居带”,而企业想要打造这一地带的核心要素,就是要有优先权的理念。没有优先权,高潜力人才培养计划只是带领员工一起步入深渊。


客户投诉,合规风险,员工矛盾,资金匮乏,业绩低下等等,以上各种状况重叠在一起就会让企业的陷入过热地带。在这种情况下确定事件的优先顺序,按照事件的重要性和紧迫程度安排高潜力人才计划,可以 让培养的人才与企业的需求相吻合。优先权的理念并非高潜力人才培养的专利,它可以应用在企业发展过程中的各个阶段。


高潜力人才发展三阶段 


发展是让员工潜力最大化,对于高潜力人才培养来说,发展才是改善个人与组织绩效,实现员工自我价值 的途径。


◆ 培训:短期的,着眼于近期,针对的是某一项或是几项的素质能力的培养。

◆ 发展:长久的,着眼于更远的未来,更为全面和综合的培养。

高潜人才发展分为三个阶段, 分别是准备阶段;启动阶段;后续阶段。


 ◆ 准备阶段:企业需要制定发展计划,该计划应该是为了培养企业发展所需的某种能力或是潜力(比如,领导力)特别制定的。在高潜力人才发展计划准备阶段必须要明确企业希望得到什么,明确员工现有的能力与企业所需要的能力之间的差距,并且要让员工认识到填补差距的重要意义。在发展计划开始时前,激发员工的主动意识,让其在计划实施阶段更加具有参与感。


 ◆ 启动阶段:即高潜力人才发展计划启动阶段。员工在参与整个计划的过程中,会把自己以前的知识和经验带入其中。这当然是一种积极的模式,纵观优秀领导者的领导能力开发跟其过往的经验和经历有着密切联系。早期工作经验、从他人身上学习的经验、短期任务、长线任务、艰难困苦、管理层开发培养和经验,以上六大经验则是帮助员工培养领导才能的重要工具。此外,在第二阶段中员工会对该计划抱有期望,这种期望可谓是一把双刃剑,如果员工对该计划的负责人有不满、怀疑或是不信任的态度,会抑制发展计划的效 果。


 ◆ 后续阶段:发展与培训不同,好的发展计划没有截止日期。在完成一项培训或是培养项目时,员工要能将所学到的新的知识和理念融会贯通,运用到新的工作中。在最后一个阶段,员工最重要的是学以致用,懂得反思和改进,这也会为企业的发展打下坚实的基础。


存在漏洞的四种高潜人才发展计划衡量方法


 ◆ 方法一:学员反馈法


让员工评价自己在计划开展前后的不同,员工通常会在反馈中 表示自己学到了何种知识或者技能,对此次培养计划颇为满意,企业拿到这种反馈结果也 是相当满意,皆大欢喜。但是,反馈法的漏洞在于,企业无法保证员工反馈的真实性。不难理解,员工在反馈时其真实想法很难表现出来,更何况,有时员工的真实想法和现实情况也存在一定的差距。


◆ 方法二:让员工参加对比测试


这种方式是让员工在参与培训计划之前和之后分别参加一次测试,员工的第二次测试成绩高于第一次就可以证明高潜力人才发展计划的成效。 但企业想每次都能如愿可谓难上加难,莫非培养计划前后测试设定的题目难易程度有所不同?


◆ 方法三:员工同事对其的评价


这种方式看起来具有一定实操性和客观性,可就像第一种方式一样,同事也是具有主观能动性的个体,跟该员工私人关系的好坏直接影响评价的结果,因此,也不具备专业指导性。


◆ 方法四:从绩效入手


从绩效层面分析,总不会有错了吧?员工在参与发展计划前后,个人绩效有了明显的提升,总能说明企业的高潜力人才培养计划是有效的了吧。非也,非也。该衡量方式必须特别精确才能真正计算员工的个人绩效水平,而且,企业如何保证该绩效的提升是由于其这一培养计划中所习得的经验和知识所带来的呢?


高潜员工迁移能力四环节 


衡量企业高潜力人才培养计划是否有效的一个妥当的方式就是衡量员工训练迁移的能力。


高潜力的员工一定是可以从工作中积累经验并将经验因地制宜地运用在其它工作中的人,他们不仅能够快速学习,更具有训练迁移的能力。


 ◆ 第一关键环节:反馈,反馈是所有学习的核心部分,关键是如何获得真实且准确的反馈。通过设立内置的反馈机制,员工在参与学习项目前应该先被告知他们有责任去推进课程的运作,乃至提升自身的技能。


企业通过提升主人翁意识,让员工积极性增强。另外,在第一环节中企业可以设定明确的规则。很多员工在课程结束就遗忘了大量的学习内容,因此企业可以采取遗忘课程内容会有一定惩罚措施的方式帮助员工更投入的学习,并且企业需要安排相应的工作,以方便员工锻炼新习得的能力和知识。也就是说,在课程开展前就要向员工说明相关的规则和制度,让反馈的意识从发展计划开始便深入学员心中。


 ◆ 第二关键环节:一般原则的介绍。在发展计划中要有对一般原则和概念的框架搭建,让员工对新的能力和知识有全局的了解,只有塑造全局的观念,员工才容易适应新的工作和责任。单纯的传输单一的管理知识不足以让高潜力人才更好的融入新的领域。


 ◆ 第三关键环节:保证相同元素。也就是说,您让员工参与学习发展的场所不能以奢华为宗旨,因为企业真正的生存环境是残酷的。所以,尽可能的让员工参与的发展计划和其所面临的工作环境相似,发展计划中的情景贴合企业真正的发展环境能够起到事半功倍的效果。 


 ◆ 第四环节:重复学习。重复学习并非指做无用功,而是让员工在反复的学习实践过程中形成自己的知识和能力体系,从而在未来工作中能够驾轻就熟,无论培训计划已经结束多久,所学的知识都不会被完全遗忘。


CEB高潜人才计划八步骤 


实行高潜人才项目,即意味着建立具有未来竞争优势的企业领导人才储备。在努力为企业提供良好商业机会以实现盈利增长的同时有效避免因放任人才流失所造成的损失。


 ◆ 高绩效不是唯一的考量标准,让我们从这一刻开始,摒弃这种思维! 


◆ 建立高潜人才评审计划,范围覆盖项目中的所有候选人,并对个人进行重新评估与审核 


◆ 执行人才盘点,包括既有候选人,同时将范围扩大至其他高绩效员工,确保没有遗漏(尤其是在可能采用主观标准的情况下)


◆ 与您的业务线建立反馈机制,支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务


◆ 与业务部门经理清晰沟通,简述他们可能面对的挑战,包括:已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才 


◆ 向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据,向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点,衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量,而是同时考察候选人的能力、意愿和敬业度


◆ 解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选合适的高潜人才 


◆ 使用崭新的分析方法,重新认识和了解既有高潜人才项目中的候选人,以及因误选而未进入项目的员工


同时,当业务部门经理吸收高潜人才至麾下时,经理的反馈也是项目内部满意度的重要 指标。HR需要了解人员表现的相关数据所反映的实际工作情况。当高潜人才担任某些领导岗位时,他们所展现出来的工作能力是否让同事感到有明显提升?而这恰恰是项目应该实现的另一重要成果。高潜人才项目需要摆脱“贴标签”式的形式主义,转而聚焦在具体运作流程上,同时掌握合适的数据并对项目所涉及的问题逐一解答。

2.3高潜人才留用计划如何实施


千里马难寻,不离不弃的千里马更难寻 认定一匹良驹前,真真切切地知晓它过的过往,也愿意陪它一同成长,才能最终得到这匹绝世坐骑。但 是,太多企业会担心,我辛苦培养出来的千里马被别人拐跑了,或是千里马奔向了大草原,只留下达达的 马蹄声,这可如何是好?

留任的涉及两个主体,一方是雇员,一方是雇主。雇主通常在招聘和培养阶段会投入很多资源在雇员身 上,而雇员也是投入了自己的精力、时间、努力在工作当中。企业最不愿看到的局面就是自己辛苦培养的高潜力人才插着翅膀飞走了,没有跳槽的员工却资质平平。


因此,企业需要了解自己的留任计划是否切实可行,能否真正留下明日之星。然而由于雇员、岗位、组织要求等多方面的变量因素,留用计划的顺利实施具有很大的挑战性。


高潜人才留任计划三维度 


据高潜力人才的特质,将留任计划分为三个维度。

最佳留任计划一定是从招聘阶段开始进行的,企业要从开 始阶段就了解员工能做什么工作、将要做什么工作、希望做什么工作的问题。员工的期望能否实现会影响整个留任工作的成效,而这种期望的核心在于能否平等对待,这种平等包括性别、薪资、学历各个方面,员工对是否公平和平等的认知将直接影响其工作效果,在感知到公平的局面无法实现时跳槽便成为了他们的选择之一。


留任计划需要各方的支 持,管理团队和周围同事的支持都对高潜力员工的留任有着潜移默化的作用,通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”,营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏。


2.4案例-喜利得高潜人才计划


作为全球建筑行业的专家,喜利得2013年荣获《财富》杂志“全球最适宜工作的25家跨国公司”。在喜利得,10年以上员工占比18%,员工平均服务年限为5.5年,其中80%的职位由内部晋升。此外,值得一提的是,喜利得从2009年开始实施高潜力人才计划,五年来,高潜力人才的占比从2009年的10%上升至2014年的18%,高潜力人才的流失率也仅为5%,从而为企业打造了稳定的人才梯队,为组织持续贡献价值。


人才战略和公司战略紧密相连


在喜利得,人力资源战略需要与业务发展战略相一致。具体而言,喜利得通过人才管理框架,帮助公司建立组织核心能力,确保业务目标的实现。人才管理框架涵盖战略人力资源规划、遴选人才、发展人才、 继任者规划、全面薪酬福利及留任。此外,高潜力人才选拔与评估作为整个人才管理框架的基础,影响着企业的整体人力资源战略。



喜利得高潜力人才标准


喜利得从学习能力、人尽其才、制定方向、追求卓越四个维度来定义高潜力人才。具体而言:


  • 学习能力:指学习快、行动迅速,承担评估过的风险。 

  • 人尽其才:持续关注员工的敬业度和员工发展。

  • 制定方向:制定清楚的方向并清晰地沟通。 

  • 追求卓越:经历充沛,从不动摇的追求卓越成果。



喜利得高潜人才计划三阶段


打造人才梯队是个系统工程,喜利得公司一直非常注重员工的发展,坚持管理空缺 岗位的80%希望来自于内部提拔。喜利得在全区以及亚太区都有中高层领导的领导力发展项目,对于一线销售经理,喜利得中国也着手设计开发符合喜利得中国特色的项目,以满足公司发展的需求。


喜利得中国区人力资源总监平静女士介绍,2009年,根据未来业务的增长需求以及大力拓展二、三线城市策略的需要,喜利得中国预测对一线销售经理数量的需求将迅速增加。 为此,喜利得中国开始制定未来5年的战略规划,并着手打造高潜力人才计划。


发展流程:评估发展中心+探索之旅


每年,喜利得中国都会通过人才发展流程,对员工进行评估和发展。各职能部门经理根据绩效评估和发展讨论,向人力资源部门推荐一定数量的员工进入评估发展中心。


在高潜力人才项目甄选阶段,员工首先进入评估发展中心,为期两天,每次6-8人参加,参加者为部门提名的经过公司初筛的高潜力人选。


其次,每次发展中心需要一名中心经理,其角色相当于主持人,一般由人力资源部门担任;三名评估者, 包括一名人力资源总监、一名销售总监、一名职能部门总监;此外,还需一名行政支持者。在这个过程中,被评估者的直线经理可以参与旁听,观察自己下属的表现,并给予评价。通过这种方式,有助于直线经理了解公司的用人标准,并 看到下属的优劣势,给予针对性的反馈。


再次,评估发展中心通过不同的环节对候选人进行观察和评分。


发展中心的主要环节包括:


• 假设候选人处于直线经理的位置,请给出下一年的业务计划 

• 角色扮演,辅导一个下属 

• 无领导小组讨论

• 在进入参加评估发展中心前,所有候选者需要通过认知能力测试,比如数理逻辑、语言、推理等测试和职业性格测试 



在这个阶段,人力资源部门需要与候选人保持良好的互动和沟通,消 除他们的紧张情绪。全部活动完成后,大家一起讨论两天的收获,并对发展中心给予反馈。


最后,在接下来的一个月内,人力资源部召集被评估者及其们的经理,给予员工反馈,与员工沟通其优势、劣势、需要改进的方面,以及下一步的建议。


通过评估发展中心筛选出的高潜力人才将进入另外一个阶段:探索之旅人才发展项目。而未能达到高潜力人才标准的员工,则重新回到人才发展流程中,经过一定的教练辅导之后,可以重新进入下一年的评估发展流程。


探索之旅项目包含两个工作坊,第一个工作坊为期5天,半年后进入第二个为期三天的工作坊。第一个工作坊主要是课程为主,设有课前预习、课中和课后跟踪环节。授课主要内容为公司的战略、业务模式、财务管理、喜利得案例分析,分组讨论汇报等。


第一个工作坊结束时,学员被分为不同的小组。同时,管理层根据目前公司面临的问题和挑战,设计一个项目,需要小组提出相应的解决方案。小组需要在半年内完成此项目,并在下一个工作坊中汇报给管理 层。


在探索之旅项目中,不同的小组需要配备三名获得公司内部教练认证的同事作为观察员,在第一个为期三天的工作坊中全场参与观察,并记录下学员的表现,一对一或者按小组给予反馈。


此外,在整个项目中,人力资源部门安排学员与高管进行两次聚餐,与高管进行近距离的对话,学习他们的经验。


喜利得高潜力人才项目评估


 从2010年开始建立高潜力人才项目至今,喜利得一共开展了16期评估发展中心,共有110名员工参与, 累计65名员工被识别为高潜力人才,占比接近60%。根据后期的调研与追踪,所有参与者均认为经过为期两天的评估发展中心,更加清楚认识自己的差距。同时,根据职业性格测试,也更加了解了自己。


对于探索之旅,从2010年至今,喜利得中国共开展了四期“探索之旅”项目,共有45名学员参与。其中,有36名学员被提升至管理岗位,提升率高达80%,被员工成为喜利得中国的“黄埔军校”。此外,45名参与此项目的学员中,四年累计流失8名学员,平均每年流失两名,流失率远远低于其他群体。


此外,高潜力人才项目受到喜利得亚太区和总部的高度认可,后期开始接受来自香港和台湾以及中国两个工厂的学员,增加多元化的元素。


平静女士直言,在这个过程中,喜利得中国也遇到一些挑战。其中,最大的问题在于学员分散为项目实施带来挑战。由于整个项目持续时间需要半年,分散在全国各地的学员如何在不影响工作的前提,把握任务完成的进度,这是一项首要解决的问题。经常出现的情况是,项目周期过半,小组成员还未进行系统的讨论,最后只能连夜赶工应付汇报。针对这种情况,人力资源部门在项目进展过程中设立了两个汇报节点, 帮助小组规划讨论。


此外,由于通过评估发展中心的比例基本维持在60%,有些直线经理人为了留住优秀人才,在评估时不够 严格,“照顾”员工通过测评,进入“探索之旅”项目。对此,人力资源部门在项目之处就与直线经理进行沟通,打消疑虑,并制定相应的标准。对于未达标的员工,鼓励直线经理对其进行辅导发展,从而进入下一年的评估发展。


人力资源战略需要与公司的业务战略紧密结合,同时,人力资源具体项目需要得到公司管理层的强有力的 支持,直线经理也需要付出自己的时间和精力培养和发展员工。其中,最高管理层需要起到模范作用,管 理者还需要与员工沟通高潜力人才项目与业务成功的联系,让员工体会到公司对项目的支持和重视。任何一个项目都需要精心的设计、管理层支持、坚持实施,才能看到整个项目对业务的影响以及对公司战略的 促进作用。正如平静女士所言,“寻找和吸引高潜力人才是一个永恒的话题,我们除了有体系有系统地去做,还需要用心去做,才能做到最好。”


    




2.5案例-如何制定高潜人才计划 


高潜力人才项目的计划、实施和管理是一件专业的事情,《他们说:这是一份糟糕的高潜力人才计划?》 告诉您如何修正企业高潜力人才计划。


糟糕的高潜力人才计划? 


这是一份内容被极度压缩的高潜力人才草拟计划,仅呈现了人力资源管理者大多会呈现的基础内容。其中包含了计划的目标、高潜人才标准、评估中心和发展中心等等。


你也许会反驳和质疑说:这份计划并不典型,比如自己企业拥有着另外一套高潜力人才的标准:


  • 有向上的上进心;

  • 愿意支持和协作;

  • 希望被组织了解并授予重任;

  • 专家


专业的人力资源高管可能会指出这些指标的致命缺点。


  • 每家企业的高潜人才指标似乎相似很大,差异性很小;

  • 没有阐明哪种特定属性能为成功做出贡献;

  • 不同工作和职位一套标准,未必适用;

  • 某一种类型可能是个人化的


但是,这还远不是问题的关键。大师们有话要说。


他们也许会这样说:


1. “不要试图对高潜力人才做定论”


大师们可能会认为:高潜质非定论,而是可能性。人力资源管理者很难对高潜人才计划的成功做绝对承 诺。大师们不会肯定地说什么是有价值的,社会需要的,或高潜质是哪一种特定的行为或成就。而是说高潜质代表着人特定行为的概率和可能性。


2. “这是一份普通的高潜力人才计划,可是为什么目标却是领导力发展目标?”


这份糟糕的计划中,高潜力人才指标被误认为领导力指标,它甚至像是一份继任管理者的人才计划。而真正的高潜力人才计划,是无论出于组织低、中还是高层,都可能会实现的轨迹。


3.但最可能让大师们气愤的是,“没有依据地列几条人才的潜在特质,这完全不科 学。”


现实中,往往容易认为高潜力人才能做不同的事情。可是,一名出色的会计却可能是一个糟糕的顾问。你想招聘什么样的人才?笼统地说,具有优异的能力。首席执行官要求人力资源管理者们招聘到能促进企业成功的人才。咨询顾问们声称他们知道高潜力人才的秘密,并乐于分享。惨痛的现实是人力资源管理者在识别和管理高潜人才的真正操作中,还缺乏现实性和偏于简单。


项目的修订从最基础和关键的内容开始,如何界定高潜力人才?绝大多数专家和学者都认可成功和绩效可以代表过去,潜力代表未来。于是乎,针对高潜力人才的认识需要做出第一次修改,就像图2中所展示的那样。


但是,这还不够。因为人力资源管理工作者在具体的实践过程中,将代表未来的潜力进行细化和如何细化是问题的难点。多数来自高校和咨询机构的专家们最开始都会列出一系列的潜力因子指标,潜力因子指标被作为了最常见和最基本的衡量潜力的指标。文章中最开始的那份高潜计划中对于高潜力的定义就使用了这种方式。这有什么错么?


4. 大师们可能会说:“潜力因子的设定绝对不是想当然或照搬,需要建立 在科学证据和应用研究上。当然,也包含企业的特定要求上。”


从20世纪90年代到现在,有太多的学者对于潜力因子的研究。国外学者库泽斯和波斯纳 (Kouzes and Posner)早在1998年的实证研究中发现:即便不同国家和不同文化,高潜质人才需要具备这三项基本特征:聪明、勤奋、鼓舞人心。除了学者研究外,国外及国内很多咨询机构也常常会探究高潜力人才的因子。比如人才管理供应商诺姆四达(NormStar)曾经总结出了一系列潜力指标,比如抓重点,发现规律与预测结果,突破常规等。


 企业自身通常对高潜人才又有怎样的需求和定义?西尔泽和丘奇(Silzer and Church)在2009年通过研究20家公司对潜力因子的定义,发现能被提升更高水平以及过去表现均成为这20家企业对高潜人才的定义。


  • 有进入高级管理者的潜力(35%);

  • 在组织中,有提升到一个到两个水平的潜力(25%);

  • 承担更广职责和作用的潜力(25%);

  • 过去的表现(10%)    


5.终于,大师们可能会说:“我倾向于维度划分。”


随着高潜力因子的研究不断深入,到21世纪,越来越多的研究者会选择将指标首先进行维度的划分。心理学家伊恩•麦克雷(Ian MacRae)以及弗恩海姆(Adrian Furnham )在其2014年出版的新书《High Potential,how to spot, manage and develop talented people at work 》中,就明确将潜力划分为基础维度、发展维度和职业维度这三个维度。其中,职业维度对不同工作而言又是 独特的。



人才管理专家刘伟师及睿奇·威林思(Richard Wellins)认同将潜力因子和绩效表现(包括过 去的目标绩效、过去的行为绩效)结合形成绩效-潜能矩阵九宫图,作为对高潜质人才的理解。该模型同样是将潜力进行了多维度分析,包括了潜力因子、目标绩效、行为绩效。 


同样,人才衡量解决方案商SHL也是按维度划分,分别为意愿、敬业度和能力。

6.“人才标准很多是基于任务和工作要求的完成,忽视了高潜力所受到的内外部因素 影响。”


事情还没结束,潜力也依赖于外部因素。 拿最开始那份糟糕的计划举例,里面提到 的人才标准制定常常倾向于是基于任务和工作要求的完成。可是,外部因素对高潜力人才的影响有时候能超出你的想象。 人才服务供应商翰德(Hudson)识别高潜力人员的指标中,就专门提到了对人际关系和公司文化的敏感度。举个例子,比如人才学习组织文化,学习如何和这个文化中的人相处这个关键问题。一个可能具有高潜质的人才因为难以适应组织中的某种文化,无法学会和组织中的人相处,那么,再强的绩效、潜力都可能无法施展。 

你可能会问:“我还需要注意些什么”。 大师们可能会这样说:“体验和情境的重 要性越来越被提及。”


 “就这样了么?”很多大师都会表达了这 样的意见:“任何项目的实施和开展,公平是需要值得提醒的。而公平是建立在有效的标准上的。”不相关的标准不仅是不公的,也是糟糕的商业实践。评估需要建立在强证据和公平的基础上评判,而非快速做出决策。


 你最后可能会有这样的顾虑:把他确立为高潜质人才,他会离开组织么?专家们可能会说:承诺和忠诚是个相互的事情。 



你可能还会提出各种问题,大师们通常会这样说:“高潜人才去做适 合他做的事情并取得成功是一件高概率事件,但这是一场赌注,没人 能给你任何承诺。” 


“请直接告诉我,该如何修正?”


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2016
年度人才管理报告

CEB&SHL:《准确定义高潜力人才----HR实践指导 》;

CEB:“引领成功变革——CEB组织变革能力解决方案白皮书”

CEB:领导力转型——全新企业领导力模型

CEB:“2014全球测评趋势报告(HR高管执行概览)”报告

CEB-“领导力转型——全新企业领导力模型”报告

DDI-【白皮书】领导者7大要务

DDI-【白皮书】评鉴与发展双管齐下,万夫莫敌

DDI:《2014-2015全球领导力展望----迎接未来业务挑战 》;

DDI:《DDI-2014-2015全球领导力展望——迎接未来业务挑战 》;

DDI:《2016企业制胜领导力》;

HAY-“打造新型领导力:揭示未来领导力面临的新挑战”报告

SAP:《最新学习变革趋势-不是所有社交学习技术都影响员工敬业度和企业文化》;

SHL:《继任规划战略转型:从碎片式人才梯队到领导力组合》;

IBM绩效报告:《放大员工心声,企业如何更好地了解员工想法》;

IBM-《重新诠释边界:全球最高管理层调研之中国洞察 》

IBM-重新定义参与规则-全球最高管理层调研之CEO洞察

IBM-重新定义人才-全球最高管理层调研之CHRO洞察

IBM-《智慧团队成就智慧企业》;

KornFerry -“学习敏锐度的7个方面:用更聪明的方法来部署以及发展高潜人才”报告;

光辉国际-人才盘点:有效的继任计划和发展;

光辉合益-《潜质-领导者的通行证》;

德勤-《2016全球人力资本趋势:《新型组织,因设计不同》;

德勤:2016年中国地区人力资源共享服务调研报告

德勤-《以“人”为本 深化改革 ,从国企改革新一轮十项试点看国企人才体系转型》;

霍尼韦尔-《准确快速的变革管理,实现内生式增长-人力资源副总裁朱伟雅演讲PPT》;

博仕达-《2016 人力资源能力素质模型》;

博仕达-赏识的艺术:《顶级员工认可 The Art of Appreciation Top-Tier Employee Recognition》;

驱动管理咨询:《能力素质辞典模型应用指导手册 2016版》

全球杰出雇主:《2016领导力发展最佳实践报告》;

中国杰出雇主:领导力发展最佳实践报告2016

测聘网:《2016年度应届生能力画像白皮书 》;

北森:《人才盘点体系构建最佳实践》;

北森-《2016人才盘点最新趋势》;

HRoot:《2016大中华区人力资源服务品牌100强榜单与白皮书》;


HRoot:《2016全球人力资源服务机构50强榜单与白皮书》


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